VICERRECTORÍA ADMINISTRATIVA | DÉCIMA ENTREGA.
Por José Espinal Marcelo | Vértice Crítico.
Una administración universitaria moderna no debe convertirse en un poder paralelo a la academia, sino en la estructura que hace posible que la docencia, la investigación y la extensión funcionen con eficiencia, transparencia y sentido humano.
En las nueve entregas anteriores de esta serie hemos examinado distintas dimensiones del programa de gestión 2026-2030 del doctor Jorge Asjana David. En esta décima entrega corresponde detenernos en un ámbito que suele recibir menos atención pública que la docencia o la investigación, pero del cual depende buena parte de la vida cotidiana de la Universidad Autónoma de Santo Domingo, la Vicerrectoría Administrativa.
Hay una idea que considero fundamental para iniciar este análisis, una universidad puede tener excelentes profesores, investigadores capaces y estudiantes con enorme potencial; pero si su administración funciona mal, todo el sistema académico termina pagando las consecuencias.
Una asignatura que no puede impartirse porque el aula presenta problemas; un laboratorio detenido por falta de mantenimiento; un pago que tarda innecesariamente; una compra que se prolonga durante meses; un expediente perdido entre oficinas; un trabajador que desconoce los criterios de evaluación de su desempeño o un estudiante obligado a trasladarse repetidamente para resolver un trámite son, en apariencia, problemas administrativos. En realidad, son problemas universitarios.
Por eso resulta relevante que la propuesta de gestión coloque como propósito convertir la Vicerrectoría Administrativa en un verdadero soporte de la docencia, la investigación y la extensión, bajo criterios de eficiencia, ética y resultados verificables.
De administrar procedimientos a garantizar derechos.
Durante demasiado tiempo, en muchas instituciones públicas se ha confundido administración con burocracia.
Administrar termina significando llenar formularios, conseguir firmas, trasladar expedientes, esperar autorizaciones y recorrer oficinas. El procedimiento, que debería ser un medio para garantizar legalidad y organización, termina convirtiéndose en un fin en sí mismo.
La propuesta del rector Asjana y el doctor Antonio Ciriaco introduce aquí un cambio conceptual importante, plantea pasar de una burocracia fundamentalmente manual hacia una gestión digital integrada, segura y medible.
La digitalización total de trámites, una plataforma tecnológica interoperable, la firma electrónica, el expediente digital, el gobierno de datos, los servicios en la nube, la inteligencia artificial utilizada responsablemente, la ciberseguridad y la capacitación digital transversal conforman el primer eje de la propuesta.
Pero sería un error interpretar esta transformación como una simple compra de computadoras o programas informáticos.
Digitalizar la burocracia sin transformar la cultura burocrática solamente produce burocracia electrónica.
El verdadero cambio ocurre cuando la tecnología reduce tiempos, elimina duplicidades, permite rastrear los procesos y disminuye espacios innecesarios de discrecionalidad. En ese sentido, resulta especialmente significativa la síntesis contenida en el propio programa: menos papeleo y mayor trazabilidad; menos discrecionalidad y mayor evidencia; menos retrasos y mayor eficiencia.
La transparencia como método de gobierno.
El segundo eje aborda calidad institucional, cultura de servicio y transparencia activa.
Aquí aparece otra ruptura necesaria.
La calidad administrativa no puede medirse por la cantidad de circulares emitidas, reuniones celebradas o expedientes procesados. Debe evaluarse fundamentalmente por resultados.
El programa plantea un Sistema Institucional de Gestión de la Calidad, implementación del modelo CAF, estandarización de procesos, indicadores homogéneos, medición de satisfacción, portal de transparencia, datos abiertos y publicaciones trimestrales verificables.
Esta dimensión puede tener profundas consecuencias institucionales.
Una universidad pública administra recursos que pertenecen a la sociedad. Por consiguiente, la transparencia no constituye una concesión de las autoridades ni un ejercicio voluntario de relaciones públicas. Es una obligación inherente al carácter público de la institución.
Cada decisión relevante debería poder explicarse. Cada inversión debería poder rastrearse. Cada indicador debería permitir comparar lo prometido con lo ejecutado.
La transparencia, entendida de esa manera, deja de ser simplemente publicación de información y se convierte en mecanismo de legitimidad democrática.
Innovar para resolver, no para impresionar.
El tercer eje propone convertir la innovación en política institucional permanente mediante UASD-Innova, laboratorios de innovación y emprendimiento, programas de aceleración, competencias STEAM y proyectos interdisciplinarios de impacto medible.
Aquí conviene introducir una precisión.
La innovación universitaria no debería medirse por cuántas tecnologías nuevas se adquieren, sino por cuántos problemas reales logra resolver.
Innovar administrativamente puede significar algo tan concreto como reducir de semanas a días un procedimiento; eliminar documentos redundantes; facilitar que un estudiante complete una gestión desde su teléfono; permitir que una unidad conozca en tiempo real el estado de una solicitud o evitar que distintas dependencias pidan reiteradamente la misma información.
Cuando la innovación simplifica procesos, reduce costos y mejora la experiencia de quienes utilizan los servicios universitarios, deja de ser una palabra de moda y se convierte en valor público.
El presupuesto también expresa una política universitaria.
Uno de los componentes más relevantes aparece en el cuarto eje, gobernanza administrativa, finanzas estratégicas y compras con valor público.
La propuesta contempla definición de responsabilidades, una Dirección General de Proyectos e Innovación, planificación presupuestaria por resultados, un plan anual participativo de compras, digitalización de adquisiciones, un observatorio universitario de transparencia, informes financieros trimestrales y reglas de equidad presupuestaria.
Este punto merece especial atención.
Un presupuesto nunca es exclusivamente una tabla de números.
El presupuesto revela prioridades.
Cuando una universidad decide dónde invertir, cuánto destinar a investigación, qué laboratorios equipar, cuáles infraestructuras rehabilitar, cómo distribuir recursos entre facultades, recintos, centros y subcentros o cuánto invertir en bienestar, está expresando materialmente su concepción de universidad.
De ahí que la planificación presupuestaria por resultados y la equidad territorial tengan especial importancia para una institución con presencia nacional como la UASD.
La descentralización que analizamos en una entrega anterior difícilmente podrá materializarse si no existe también una distribución presupuestaria coherente con las responsabilidades transferidas.
No puede haber descentralización efectiva con dependencia financiera absoluta.
La infraestructura también enseña.
El quinto eje conecta administración, infraestructura, servicios universitarios y continuidad académica.
La propuesta incorpora ventanilla única digital para estudiantes, acuerdos de servicio con tiempos definidos, un Plan Maestro de Mantenimiento, inventario digital de activos, gestión territorial mediante metas verificables, reporte digital de averías, rehabilitación de espacios críticos, indicadores de desempeño, eficiencia energética y accesibilidad.
Este componente toca directamente la experiencia humana de la universidad.
Las condiciones materiales también forman parte de la calidad académica.
Un aula adecuada, un laboratorio funcional, una biblioteca accesible, iluminación suficiente, conectividad estable, instalaciones sanitarias dignas y espacios inclusivos no son elementos secundarios. Constituyen condiciones materiales del proceso educativo.
Por eso comparto la lógica que atraviesa esta parte del documento, garantizar aulas disponibles y laboratorios funcionales no puede considerarse un lujo administrativo.
Es una responsabilidad institucional.
El trabajador administrativo no puede ser invisible
Sin embargo, quizá el componente más humano de toda la propuesta se encuentra en el sexto eje: personas, mérito, bienestar y ética pública.
El documento plantea evaluación del desempeño, carrera administrativa basada en mérito, formación continua certificada, agilización de pagos y contratos, programas de vivienda, salud y educación financiera, atención a la salud mental, mecanismos de convivencia y mediación, actualización ética, auditoría social y rendición de cuentas.
Este eje merece ser observado con especial cuidado porque ninguna transformación administrativa será sostenible si pretende realizarse ignorando a quienes ejecutan diariamente los procesos.
Las instituciones no funcionan mediante organigramas.
Funcionan mediante personas.
Y profesionalizar al personal administrativo implica reconocer derechos, establecer deberes, crear oportunidades de desarrollo, evaluar con criterios objetivos y sustituir progresivamente la discrecionalidad por reglas conocidas.
La carrera administrativa adquiere aquí una importancia decisiva.
Si realmente se pretende construir una administración basada en mérito, habrá que garantizar que ingreso, promoción, evaluación, capacitación y reconocimiento respondan a normas transparentes y no a relaciones personales, coyunturas electorales o proximidad con determinados centros de poder.
Mérito sin reglas puede convertirse en arbitrariedad.
Evaluación sin garantías puede convertirse en mecanismo de presión.
Modernización sin derechos puede convertirse en precarización.
Por eso, el desafío consiste precisamente en lo que propone el documento en su página final: profesionalizar la gestión sin deshumanizar la institución, combinando eficiencia, justicia y ética pública.
De la propuesta a la cultura institucional
En conjunto, los seis ejes conforman una propuesta ambiciosa: transformación digital; calidad y transparencia; innovación permanente; gobernanza financiera; infraestructura y continuidad académica; y desarrollo humano del personal administrativo.
Su fortaleza está en comprender que estos elementos no funcionan aisladamente.
Pero allí mismo aparece su principal desafío.
La UASD no necesita solamente nuevos sistemas. Necesita transformar prácticas institucionales históricamente arraigadas.
No bastará digitalizar expedientes si continúan existiendo decisiones sin trazabilidad. No bastará crear indicadores si sus resultados no tienen consecuencias. No bastará publicar informes financieros si la comunidad universitaria no puede comprenderlos y fiscalizarlos. No bastará hablar de mérito si persisten excepciones discrecionales. Y no bastará descentralizar procedimientos si los recintos y centros continúan dependiendo de autorizaciones centrales para resolver cuestiones ordinarias.
La transformación administrativa será real cuando pueda sentirse en la vida cotidiana.
Cuando el estudiante tarde menos.
Cuando el profesor encuentre respuestas.
Cuando el investigador disponga oportunamente de los recursos aprobados.
Cuando los recintos puedan resolver problemas sin peregrinar administrativamente hacia la sede central.
Cuando el trabajador administrativo conozca sus derechos, responsabilidades y posibilidades de crecimiento.
Cuando se respete la carrera administrativa.
Cuando cada peso utilizado pueda ser explicado.
Administrar para cumplir la misión pública
El impacto esperado que presenta el programa resume la aspiración, reducción del papeleo y de los tiempos administrativos, servicios más ágiles, compras transparentes, mayor disponibilidad de infraestructura académica, mejor protección de los datos y una cultura basada en calidad, ética y rendición de cuentas.
Pero la verdadera medida del éxito será todavía más sencilla.
La comunidad universitaria deberá poder decir, al finalizar el período 2026-2030, que la UASD funciona mejor.
No solamente que tiene nuevas plataformas.
No solamente que posee nuevos reglamentos.
No solamente que informatizó determinados procesos.
Que funciona mejor.
Porque la Vicerrectoría Administrativa no debería aspirar a convertirse en el centro de la Universidad. Su misión es exactamente la contraria, hacer que el aparato administrativo funcione con tal eficiencia que permita que el verdadero centro —la academia y las personas que le dan vida—, pueda cumplir plenamente su propósito.
En una universidad pública, administrar bien no consiste simplemente en gastar menos o tramitar más rápido. Significa utilizar responsablemente recursos colectivos para producir conocimiento, garantizar derechos, formar profesionales y servir a la sociedad.
Administrar bien, en definitiva, también es hacer academia.
Y si la gestión del doctor Jorge Asjana David y del doctor Antonio Ciriaco logra convertir estas líneas programáticas en políticas verificables, institucionalizadas y sostenibles más allá de un período rectoral, la transformación administrativa habrá dejado de ser una promesa de campaña para convertirse en una reforma estructural de la Universidad Autónoma de Santo Domingo.
